Juha Knuuttila

Select Language

Hae tästä blogista

25.5.2014

Kehittämistyön jarruvaijerit

Toimin oppimisympäristöjen ja palvelujen kehittäjänä lehtorin ja asiantuntijan rooleissa. Olen ollut aktiivisena toimijana 15 vuotta kehittämässä ammattikorkeakoulun oppimisympäristöjä sekä sosiaalialan palveluja. Prosessi on ollut äärettömän innostavaa ja opettavaista. Olen matkan varrella kohdannut hienoja propellihattuja, mutta myös jarrumiehiä ja jarruvaijereita.

Tänä päivänä puhutaan alati innovatiivisuudesta ja niiden synnyttämisen tärkeydestä sosiaali- ja terveyspalveluissa. Kehitys on joskus äärimmäisen hidasta, joskus taas ei tapahdu ja kehityksen eteen tehdä yhtään mitään. Miksi?

Listaan seuraavaan sattumanvaraisessa järjestyksessä tähänastisen työurani aikana havaitsemiani jarruvaijereita, jotka pyrkivät samaan tapaan kuin lentotukialuksen jarruvaijeri pysäyttämään eteenpäin kohdistuvan työntövoimaa ja energian.
  1. Kokemuksen puute. Työurakysymys. Nuoren työntekijän energia kohdistuu perustehtävän hallintaan. Hänen kykynsä asettua arjen yläpuolelle ja ottaa yhteisön kehittämisvastuuta ei ole kehittynyt. Uusi työntekijä voi tuoda uusia asioita työhön, mutta hän tarvitsee muutoksen läpiviemiseksi voimakkaita vertaistiimejä tai kokeneempia työntekijöitä. Pelkästää nuorista kilteistä asiantuntijoista koostuva yhteisö ei kehity tai kehitä. En tiedä onko tässä nyt kysymys edes jarruvaijerista. Vaikka muutostarpeita pystyttäisiinkin tunnistamaan, muutosta eteenpäinvievää työntövoimaa vaan ei ole vielä käytössä.
  2. Akateeminen kulttuuri. Korkeakouluihin hakeutuvat yleensä ihmiset, jotka tarttuvat nuoruudessa heikosti luudanvarteen, mopon moottoriin tai teknisen työn opettajan antamiin tehtäviin. Korkeakouluihmiset osaavat lukea, kirjoittaa, jäsentää ja analysoida, mutta ei välttämättä toimia. Tämä ei ole ongelma, koska erilaisuutta pitää hyödyntää ja verkostoissa on voimaa. Akateemisten jos joidenkin pitäisi pystyä avoimeen itsereflektioon ja tunnistaa omia haasteitaan ja mahdollisuuksiaan. Mutta kun ei. Olen seurannut läheltä esimerkkejä, joissa muutosta olemassa olevaan ympäristöön haetaan entistä perustellumman argumentaation kautta, keskittymällä omaan julkaisemiseen tai ghettoutumalla samanmielisten kanssa samoihin illallispöytiin, verkostoihin, työpaikkoihin, jne. Pitäisi olla uskallusta kohdata toinen toisensa - "lukutoukat ja moporassarit" ja yhdistää tietoa, osaamista ja toimeenpanokykyisyyttä keskenään.
  3. Kokeilukulttuurin puute. En ole vielä työurallani nähnyt (tai huomannut) tilannetta, jossa esimies olisi antanut määrärahan käyttöön" luottopelaajalle" periaatteella, tee tai tehkää ja tulkaa esittämään tulokset. Raporttia ja loppuseminaaria ei tarvita. Sen sijaan läpeensä varmistettuja, maailmaasyleileviä tavoitteita ja kehittämisverkostoja rakennetaan aivan liikaa. Kokeilukulttuurin lisäämisestä puhutaan paljon, mutta tekoja ja kannustavuutta siihen löytyy vielä kovin vähän.
  4. Johtamisen ihmissuhdeparadigman ylivalta. Työpaikan perustehtävä ei ole viihtyminen ja työntekijän hyvä olo. Vaikka inhimillisesti ottaen edelliset asiat ovat ensisijaisia, tuotannon näkökulmasta ainoastan välineitä parempaan tulokseen. Tietointensiivisessä ja inhimillistä pääomaa hyödyntävässä organisaatiossa työntekijän ja työyhteisön "pöhinä", innostus, luottamus, energiataso ovatkin keskeisiä kilpailutekijöitä. Minusta tästä "kemiallisesta tasosta", ihmissuhdeulottuvuudesta pitäisi käydä julkista ja työpaikkatason keskustelua eritellymmin talous, tuottavuus, innovatiivisuus ja ihmissuhteen vuoropuhelun kautta. Tänä päivänä myös ihmissuhdeparadigmaa kyseenalaistavat kommentit saatetaan tyrmätä tai ymmärtää "tahallaan" väärin. Ihmissuhdeparadigman haastee innovatiivisuuden näkökulmasta on "me-henki". Me-hengenkin särkymisen uhalla pitää myös yksilöille antaa nk. "siimaa" vaikka hitaammat tai konservatiivisemmat eivät sitä lyhyentähtäimen tiimihengen särkymättä olisikaan valmiita hyväksymään. Johtajan tehtävänä on rakentaa balanssia yksilön ja tiimin voimavarojen valjastamisesta, tasapainosta hyödyntämisestä ja vuoropuhelusta.
  5. Kehittämisismit ja kehittämisrakenteet. Kehittämistyöstä löytyy tänä päivänä taustalta myös erilaisia oppirakenteita ja toteuttamismalleja. Itse luottaisin enemmänkin oppirakenteen seuraamisen sijaa asiakkaan aitoon kuuntelemiseen ja toimintaympäristöjen rakentamiseen tältä pohjalta. Jos jompi kumpi on oikeassa, se on asiakas eikä ismi. Arvostan teoriaa, käsitehäkkyröitä ja viitekehyksiä, mutta niihin ei kannata hirttäytyä. En ole valmis kopioimaan mitään toimintamallia tai kehittämisideologiaa omassa kehittämistyössäni kaavamaisesti seurattavaksi toimintamalliksi. Ai mitä ovat ismejäa toteutusrakenteita 2014. Osaamiskeskukset, start up -yrittäjyys, valmentajuus, monialaisuus, palvelumuotoilu, jne.
  6. Sosiaaliset taidot. Kehittäminen ja tuotekehitystyö ei onnistu ilman sosiaalisia taitoja. Näitä ovat mm. itsereflektio, luottamuspääoman rakentaminen, kehittäminen ja ylläpito, epäonnistumisen sietokyky, riskinottokyky, verkostoitumiskyvykkyys, optimismi, toisten kuuleminen ja läheisysperiaate- ja toiminta.
Tässäpä näitä ajatuksia taas kerran. Ja ai niin, jos joku luulee että kuvittelen selättäneeni edelliset haasteet, täsmennän. Kokemusta alkaa tähän ikään olla, esim. neljännesvuosisata kouluttajana. Tässä asiassa aika tekee tehtävänsä, kunhan vaan pitää silmät auki, hihat käärittynä ja korvat höröllään. Kulttuuri-, johtamis-, ihmissuhde- ja häkkyräasioissa riittää oppimista joka päivä. Väitän kuitenkin jo jotain oppineeni, kun tällaisia asioita arjesta tulee huomanneeksi.

Kaveri, lukija, seuraaja ja muu kanssani kommunikoija. Josko jotain tai jossain kolahti, herätti ajatuksia, niin hyvä niin.